Gerenciamento do valor agregado aplicado a gestão de projetos

GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO APLICADO A GESTÃO DE PROJETOS

 

Gustavo Moura Teixeira Souza[1]

Cesar Augusto Castanheira Santos[2]

 

RESUMO

O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) pode ser adotado pelas empresas como uma ferramenta estratégica para a gestão de projetos de pequeno, médio e grande porte, pois através dela é possível medir objetivamente o desempenho do projeto o que permite uma visão holística de seu progresso. Contudo, tem-se verificado que a ferramenta apesar de popular entre as empresas e profissionais ligados a projetos ainda é pouco aplicada, talvez pela falta de maturidade dessas empresas e profissionais no âmbito do Gerenciamento de Projetos. A escolha do tema se justifica pela pouca aplicação da metodologia apesar de estar entre as mais conhecidas entre as diferentes técnicas de avaliação de desempenho em projetos. Diante desse contexto, o objetivo central deste estudo é apresentar e discutir os principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o a fase de planejamento e ações a serem tomadas durante a sua execução e controle. Para tanto, o método de pesquisa adotado para alcançar o objetivo proposto é a revisão de literatura, por permitir estudo em material já elaborado por autores renomados sobre o tema em questão.

 

Palavras-chave: Gerenciamento do Valor Agregado. Gestão de projetos. Empresa. Projetos.

 

1. INTRODUÇÃO

O gerenciamento do valor agregado (GVA) é uma ferramenta aplicada à gestão de projetos que visa integrar cronograma, escopo e recursos com o objetivo de medir o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado. Nota-se, portanto, que o gerenciamento do valor agregado pode ser adotado para mensurar e reportar o desempenho do projeto, com objetivo de gerenciar custo e cronograma com base na avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto, e ao que se planejava gastar. Apesar de popularmente conhecida e citada entre as empresas e profissionais ligados a projetos como uma excelente ferramenta de controle, o gerenciamento do valor agregado tem-se revelado uma pratica ainda pouco aplicada no âmbito do Gerenciamento de Projetos, isso devido aos diversos fatores e particularidades associados ao esforço necessário a aplicação desta ferramenta que a tornam muitas vezes pouco atrativa entre essas empresas e profissionais que não encontram nela uma adequada relação custo beneficio.

De acordo com Monteiro e Falsarella (2007), o gerenciamento de projetos é muito difundido entre instituições privadas, principalmente as de pesquisa e desenvolvimento, entretanto, ainda parece ser recente o seu uso em diversas organizações. Por isso, a busca pela melhoria e eficácia na gestão de projetos tem sido alvo de estudos a análises constantes e tais inovações procuram acompanhar a evolução no modo de gestão das organizações. Neste sentido, este tema merece atenção especial por se tratar de um tipo de proposta que visa à melhoria na gestão por projetos para as empresas de todos os portes.

Segundo os autores, nos projetos são encontrados diversos componentes e este possui uma série de atividades que devem ser desempenhadas de modo que os objetivos sejam atingidos. Em função disso, os projetos requerem planejamento e controle.

Para Kerzner (2002), a execução das tarefas do empreendimento através do uso de um método de gerenciamento de projetos possibilita à empresa a integração sistemática de todos os eventos envolvidos na realização do projeto, seja planejamento, desenvolvimento, execução e até mesmo seu processo final, permitindo que a empresa tenha a oportunidade de avaliar a eficácia operacional e o aperfeiçoamento dos produtos e serviços.

Dada à importância do tema, esta pesquisa tem como objetivo apresentar e discutir os principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o a fase de planejamento e ações a serem tomadas durante a sua execução e controle.

Trata-se de um tema de grande relevância social, pois, verifica-se que pela falta de maturidade e profissionais experientes, poucas empresas adotam o gerenciamento do valor agregado como ferramenta na gestão de projetos, permitindo apresentar, portanto, a importância e benefícios de seu uso. Quanto à relevância acadêmica, este estudo permitirá o desenvolvimento dos conhecimentos adquiridos na academia por parte do autor, podendo colocar em prática o que aprendeu na teoria ao longo do curso.

Para que o objetivo fosse alcançado, escolheu-se como método de pesquisa a revisão de literatura, pois, de acordo com Gil (2002), esse tipo de pesquisa abrange a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, textos legais, documentos mimeografados ou xerocopiados, mapas, fotos, manuscritos, etc.

Considerando o tratamento histórico do gerenciamento do valor agregado, Vargas (2003) afirma que esta é uma metodologia desenvolvida há mais de 50 anos por engenheiros industriais que buscavam ferramentas que auxiliassem no gerenciamento de custos de produção de produtos que eles mesmos desenvolviam.

No começo da década de 1960, seu conceito foi utilizado pela primeira vez pela Força Aérea Americana em um projeto de um míssil. Paralelamente a esse fato, também foi verificado que o conceito de gerenciamento de valor agregado estava sendo usado juntamente com outras ferramentas.

De acordo com Vargas (2003), o primeiro documento formal produzido a respeito dessa metodologia ocorreu no ano de 1967, o qual ficou denominado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC).

Até essa data, as aplicações de C/SCSC se limitavam somente ao interesse governamental e às próprias empresas privadas que tinha ligação com esse método.

No ano de 1998, o American National Standards Institute (ANSI) reconheceu a metodologia de gerenciamento de valor agregado, resultando na sua disseminação para o uso em indústrias.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apesar de não ser um tema recente, o gerenciamento de projetos só começou a ter maior importância e ser alvo de estudos no século XX, com projetos como o da bomba atômica e o programa espacial norte americano (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).

Mas, as mudanças que ocorreram no cenário empresarial, têm levado as organizações a refletirem sobre o tema.  Nesta nova gestão, as empresas visam adaptarem ao novo ambiente e implementam mudanças nos seus processos, visto que a capacidade de inovação e de gestão do conhecimento são habilidades relevantes neste cenário (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).

As definições dadas a projetos são diversas e, como a gestão de projetos tem sido alvo das empresas, conhecer os conceitos acerca do assunto é fundamental. Inicialmente, projeto vem do latim “projectu”, que significa “lançado para diante”, ou seja, “idéia que se forma de executar ou realizar algo no futuro; plano, intento, desígnio”; também é conceituado como “empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema”. Define-se ainda, como sendo o “esforço ou risco de obra a se realizar” e, no campo da arquitetura, “plano geral de edificação” (VALERIANO, 1998, p. 18).

Além dos conceitos apontados, as definições dadas são diversas e dentre elas, Maximiano (1997, p. 20) diz ser “empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou de uma organização”.

Enquanto para o PMI (Project Management Institute) (2004, p. 1), Monteiro e Falsarella (2007) afirmam que a definição dada é “(…) um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único”. Tais definições são únicas, mas para as autoras:

Projetos é um conjunto de atividades concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou externa (ou ambas) à organização, que necessita de recursos específicos e que tem início e fim determinados. Um projeto é uma estrutura provisória dentro da organização, ou seja, para a realização de um projeto é montada uma estrutura que será extinta ao final do mesmo (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007, p. 3).

Não bastante, existem outras definições dadas a projetos, então, pode-se afirmar que também são conhecidos como sendo as “ações executivas de um plano de uma organização (ou de um programa)” (VALERIANO, 1998, p. 17).

Projeto é uma seqüência de atividades temporárias que tem o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um número limitado de réplicas de um antigo avião de combate (MAXIMIANO, 2002, p.27).

Sintetizando a idéia que tange o termo “projeto”, pode-se afirmar que se trata de um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, além ainda de se ter por objetivo o fornecimento de um produto singular e estar dentro das restrições orçamentárias (MAXIMIANO, 2002, p.27).

É um método que leva as empresas a buscarem vantagem competitiva pela inovação e, para atingir o sucesso nos projetos, torna-se fundamental analisar as expectativas dos interessados aos recursos disponíveis, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas para obter a excelência no gerenciamento de projetos (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).

Entretanto, por ser um conceito novo e ainda em ascensão, o numero de  empresas que utilizam e aplicam o conceito de projetos em sua gestão diária é baixo levando em consideração os benefícios que ele pode trazer a organização.

No gerenciamento de projetos, assim como nas demais áreas de uma organização, existem técnicas para a execução de cada atividade, o que auxilia na gestão de projetos, uma vez que projeto é uma iniciativa não rotineira, que apresenta em seu escopo início, meio e fim. Ainda assim, a gestão de projetos se apresenta como um importante fator de competitividade (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).

As empresas que adotam a utilização de projetos para sanarem problemas provisórios são muitas, seja ela de âmbito particular (privada) ou pública, onde há envolvimento e responsabilização de cada funcionário. Cada projeto analisado, elaborado e executado, é acompanhando  pelo seu gestor. A gestão por projetos requer uma série de atividades que envolvem funções a serem desempenhadas de modo que os objetivos sejam atingidos (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).

Para a eficácia do projeto, deve-se ater às informações que fazem o sucesso do projeto como apropriada estrutura organizacional, papéis-chave na organização, treinamento, envolvimento com a inovação, equipe, visão e liderança para inovação, clima criativo, foco externo, comunicação e organização que aprende. Seguindo estes passos, o projeto terá eficácia, mesmo que o projeto a ser desenvolvido seja de ordem pública e que devem apontar resultados satisfatórios para a população (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).

Ainda para os autores, a excelência para se atingir o sucesso no gerenciamento de projetos, depende também da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto. É preciso um planejamento eficaz juntamente com a responsabilidade e comprometimentos de todos os envolvidos, por isso, é preciso que o projeto seja bem definido, cuidadosamente com planejamento concebido e analisado (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).

A cultura organizacional pode influenciar no sucesso do projeto, pois neste ambiente é evidente a necessidade de se adequar rapidamente às mudanças e exigências do mercado. (PRADO, 2004).

Nesse contexto atual, os projetos são processos relevantes para uma organização que almeja o sucesso. Sua necessidade surge quando se deseja concorre  em um mercado que exige permanentes evoluções nos produtos, cada vez que se fazem alterações neles surgindo então, um projeto a ser desenvolvido e que necessita de controle para que seu lançamento no mercado seja eficaz (MENEZES, 2008).

Ter um planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento desses produtos de modo mais controlado. Isso é permitido e facilitado por meio de uma orientação por projeto (MENEZES, 2008).

Outro fator que exige da organização o gerenciamento de projetos é às buscas contínuas das empresas no melhoramento de seus produtos de apoio e produtivos. Tais melhorias geram pequenas alterações, pontais e outras vezes, ocorrem mudanças radicais que podem ser mais bem administradas se tratadas como projetos (MENEZES, 2008).

As reestruturações, fusões, incorporações que são as mudanças que ocorrem nas organizações devem ser consideradas como projetos para que seu resultados possam ser avaliados na medida de sua implementação e que os frutos possam ser adequadamente colhidos no final, dada então a eficácia de se analisar o projeto (MENEZES, 2008).

Quanto a sua concepção, o gerenciamento de projetos se faz por meio de três fatores que são o ciclo de vida no projeto, os objetivos e princípios na administração de um projeto e por fim, os papéis. Na primeira, é apontado que os projetos também apresentam ciclo de vida, tendo eles início, meio e fim determinados (MENEZES, 2008). Ao se elaborar o ciclo de vida do projeto é possível prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. Ainda, permite a elaboração de um de um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver (MENEZES, 2008). Observa-se que o ciclo de vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidação até o seu encerramento, sendo ele dividido em quatro fases principais, a saber: a de concepção, a de planejamento, a de execução e a de fechamento (MENEZES, 2008).

A parte conceitual é a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, de seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução. A fase de planejamento é a estruturação e viabilização operacional do projeto, enquanto a execução é a fase do ciclo da vida do projeto em que há a execução propriamente dita.  O fechamento, ou conclusão é a última fase e que corresponde ao término do projeto (MENEZES, 2008). Quanto aos objetivos e princípios na administração de um projeto, pode-se afirma  que é o de “alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” (MENEZES, 2008, p. 68).

Ao se referir aos papéis na concepção do projeto, estes são muito importantes e devem ser bem definidos, pois trata-se do patrocinador, o gerente e a equipe técnica. O patrocinador é um profissional da alta administração que está desenvolvendo o projeto; o gerente do projeto deve sempre ser definido no início, definindo sua etapa e a equipe é básica, e é formada por especialistas que possam auxiliar na definição do escopo do projeto (MENEZES, 2008).

Considerando a administração de qualquer projeto é preciso que o gestor se atente às etapas que são o planejamento, execução e encerramento para a eficácia ao término.

a) Planejamento: O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua execução, nem é um processo confinado a um momento específico do projeto. Ele é contínuo e anda paralelo com o processo de execução (MAXIMIANO, 2002).

b) Execução e controle: A execução do projeto é a etapa em que ele é colocado em prática, onde são realizadas as atividades do plano. Durante seu desenvolvimento, requer ajustes para uma melhor eficácia.

c) Encerramento: É a última fase e que corresponde ao término do projeto, quando vai chegando ao final e suas atividades vão sendo concluídas.

O ambiente do projeto é constituído por elementos que integram as diferentes categorias de um dado ambiente são os fatos ou pessoas a ele pertencentes ou vinculados, o que é conhecido como ambiente (VALERIANO, 1998). É preciso observar os efeitos dos fatores tanto externos quanto dos internos, por meio da organização em que o projeto está inserido os quais são traçados em uma sintética composição do sistema geral do que o projeto faz parte (VALERIANO, 1998).

Os ambientes agrupam-se em subsistemas como sendo elementos atuantes em grandes categorias que são os ambientes sociais, econômicos, políticos, técnico-científicos e físicos (VALERIANO, 1998). Nos aspectos sociais estão inseridas as grandes indutoras e propulsoras do progresso que em uma escala maior, incluem-se os sistemas econômicos (VALERIANO, 1998).

No ambiente político, a empresa é influenciada por uma estrutura e uma filosofia de governo e está sujeita a procedimentos legais e administrativos (VALERIANO, 1998). Enquanto nos aspectos técnico-científicos, está concentrada uma considerável fonte de insumos, em que a organização e o projeto podem buscar meios para desenvolvimentos e por fim, os aspectos físicos do ambiente do projeto que atuam sobre o mesmo, com maior ou menor intensidade sendo elas a topologia, distância, condições climáticas e outras (VALERIANO, 1998).

Outro fator importante que deve ser verificado para o gerenciamento de projetos é o que tange a qualidade. Diante desse contexto, Monteiro e Falsarella (2007, p.3) afirmam:

Outro componente importante dos projetos é a qualidade. Os padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequações ao uso. Como parceiro constante em projetos encontramos o risco. Valeriano (1998, p. 63) conceitua risco em projetos como a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como conseqüência de qualquer evento. O resultado de todo projeto é um produto ou serviço.

Diante desse compromisso, nota-se que a participação e responsabilização dos funcionários estão cada vez mais eficientes, onde devem acompanhar o processo do projeto desde a sua criação com envolvimento efetivo (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).

2.1. Benefícios do Gerenciamento de Projetos

Segundo Page-Jones (2000), não raro, os projetos nem sempre iniciam e finalizam da forma exata de como foram planejados, seja por motivos de erros, discrepâncias, falhas, desvios, problemas, ou outros. Qualquer que seja o fator que causou a falha é resultante de dificuldades externas que estão fora do controle da empresa e dos gestores responsáveis pelo projeto. Contudo, são falhas que podem ser minimizadas ou eliminadas por meio de um gerenciamento de projetos eficaz e eficiente.

Para o autor, dentre os grandes benefícios que o gerenciamento de projetos apresenta, pode-se citar o fato de ele não ser limitado somente a grandes projetos, ou de grande complexidade ou de custos elevados. Pode, portanto, ser também adotado para empreendimentos de qualquer tamanho de complexidade, pois, o sucesso de um projeto está associado ao modo como as atividades estão sendo relacionadas e são executadas, bem como a capacidade da empresa em criar um ambiente favorável para a realização do projeto, de modo a possibilitar o alcance dos resultados.

De acordo com Dinsmore (1992), são diversas as vantagens e benefícios que o gerenciamento de projetos por oferecer a uma organização, tal como o aumento da segurança e confiança do empreendedor; otimização do controle dos projetos e da administração de alterações e maior quantidade de projetos com resultados satisfatórios, elevação da eficácia e eficiência.

Além desses benefícios apresentados pelo autor, ele ainda aponta tantos outros que podem ser de grande importância para a organização quanto ela opta pelo gerenciamento de projetos que são: evita surpresas durante o cumprimento das atividades; permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos; promove a antecipação de ocorrências desfavoráveis; adequa os trabalhos às probabilidades do mercado e do cliente; beneficia e contribui na tomada de decisões e disponibiliza orçamentos antes que os gastos sejam iniciados.

Também podem ser incluídos como benefícios promovidos pelo gerenciamento de projetos à organização a elevação do controle gerencial de todas as etapas do projeto que serão implementadas; promover e orienta  eventuais revisões da estrutura do projeto; melhora a alocação de materiais, pessoas e equipamentos; diminui desocupação e sobrecargas; fornece ferramentas para mensurar o desempenho do projeto e muitas outras melhorias.

Tais melhorias são, segundo Dinsmore (1992), no desempenho de projeto; no controle dos projetos; no suporte às oportunidades de projetos; no desempenho de projeto; minimização do tempo para completar projetos; de custos de projetos; de riscos de projetos; fornece métodos a serem seguidos e garante a consistência e a precisão nos relatórios do projeto.

3. GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO

Segundo Kerzner (2002), o gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que pode ser utilizada na gestão de projetos de inúmeras naturezas, metodologia essa que tem se disseminado de forma significativa nos últimos anos. Trata-se de um processo de controle de projetos fundamentada basicamente em uma abordagem estruturada para a mensuração de desempenho, planejamento e o levantamento de custos.

Além disso, essa metodologia ainda proporciona a integração entre o escopo do projeto, o cronograma e os objetivos de custo, determinando uma estratégia de linha de base para a medição do desempenho.

De acordo com o autor, constata-se, portanto, que, em termos gerais, o gerenciamento do valor agregado mensura e aponta o desempenho e progressão do projeto, comparando custos (real e planejado) em relação aos objetivos alcançados e agregados ao projeto.

Desta forma, entende-se que o termo “valor agregado” parte da premissa do valor que foi orçado para executar o trabalho em um dado período. Para se calcular esse valor, é preciso se ater a três itens considerados como essências no calculo de cada atividade que são o Custo Orçado do Trabalho Agendado (Valor Planejado – VP), o Custo Orçado do Trabalho Realizado (Valor Agregado – VA) e o Custo Real do Trabalho Realizado (Custo Real – CR).

Por se tratar de uma ferramenta gerencial, o gerenciamento do valor agregado é utilizado para mensurar a performance quando realizada uma comparação do custo do projeto com seu valor agregado. Significa verificar três curvas básicas de desempenho e estas curvas simulam o valor planejado, o valor realmente gerado até o momento e o valor do custo do projeto.

Como exemplo, Kerzner (2002), mostra um projeto no valor de R$ 50.000,00 que está em atraso e acima do custo previsto, tal como segue:

 

 

Para o cálculo do valor agregado, o autor usou os dados primordiais que foram o Custo Orçado do Trabalho Agendado COTA (PV), o Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR) e o Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).

O COTA refere-se ao custo que foi previamente planejado para o projeto na linha de base, ilustrado pela linha preta na figura acima.

O COTR trata-se do custo planejado do projeto para o trabalho realizado até o momento do cálculo, representado na figura acima pela linha azul. É possível verificar que pelo fato de o valor atual da linha azul se encontrar abaixo da linha preta, constata-se que o projeto está atrasado.

O COTR é o valor dos serviços que verdadeiramente foram realizados com base nos valores que foram previamente orçados.

Por fim, o CRTR demonstra o custo efetivamente gasto pela empresa para avançar com o projeto, podendo ser identificado na figura através da linha vermelha.

3.1 Benefícios do Gerenciamento do Valor Agregado

De acordo com Page-Jones (2000), dentre os benefícios que o gerenciamento do valor agregado pode proporcionar a uma empresa, esta em obter uma resposta de desempenho referente ao trabalho realizado. Essa metodologia avalia o gasto real da empresa em relação ao que realmente ela deveria gastar para executar o trabalho que foi realizado.

Para SPARROW (2000), a Análise de Valor Agregado propicia um valor adicional ao projeto por oferecer uma visibilidade precoce dos seus resultados finais, ou seja, pode-se determinar a tendência de custos e prazos finais do projeto em uma fase do projeto onde ainda exista possibilidade de implementação de ações corretivas.

De maneira oposta, WEST & MCELROY (2001) consideram a Análise de Valor Agregado uma ferramenta adequada para a geração de relatórios do trabalho realizado, e não uma ferramenta gerencial, uma vez que o controle em tempo real do projeto utilizando todos os parâmetros da análise torna-se inviável, citando que “a Análise de Valor Agregado relata para a equipe do projeto o desempenho obtido até o momento, e não quais as previsões futuras para o projeto”.

A partir disso, pode-se concluir que a Análise de Valor Agregado apresenta um conjunto de recursos intrínsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeção de pagamentos, estudos e avaliações de mercado, onde na maioria das vezes encontra-se notada dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da geração dessas informações.

Portanto, ao apontar os benefícios que essa técnica pode proporciona , apesar de algumas contraversões, tem-se a constatação de informações para mensurar a situação do projeto de forma objetiva; demonstrar a base para a estimativa do custo final; apresentar a previsão da conclusão do projeto; auxiliar uma gestão eficaz dos recursos; e contribui no gerenciamento do controle das mudanças.

Além disso, Vargas (2003) ainda enfatiza que o gerenciamento do valor agregado também viabiliza um processo de tomada de decisão eficaz através de alguns dados, tais como o que foi feito no projeto; qual será o valor gasto para a execução do trabalho planejado; se o trabalho executado está apresentando gastos maiores ou menores do que o planejado e; se o projeto está adiantado ou atrasado conforme a programação.

Para o autor, quando o projeto é bem planejado, é também bem executado, facilitando assim para um gerenciamento das informações. Mas, por outro lado, se o planejamento for feito de forma inadequada, falhas na execução do projeto gerando assim dados incorretos a serem utilizados na analise de valor agregado.

3.2 Caso prático

Conforme verificado na literatura, o gerenciamento do valor agregado trata-se de uma ferramenta adotada pelas empresas para medir o desempenho, desenvolvido nos anos de 1960 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos para conseguirem os critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa.

Por meio dessa ferramenta, é possível à empresa fazer comparação do valor da tarefa executada com o gasto planejado e o custo real, agregando custo, cronograma e escopo.

Também é importante considerar nessa ferramenta, não somente as fórmulas, mas, inclusive, a interpretação.

Para se utilizar o valor agregado em projetos, deve-se envolver o cálculo de três valores que são considerados fundamentais para cada atividade que são o Valor Planejado (VP), o qual refere-se ao custo que foi orçado da atividade que deveria ter sido feito; o Custo Real (CR), que refere-se ao custo incidido no trabalho realizado  e, principalmente, o Valor Agregado (VA), para se saber quanto vale o trabalho realizado e se o custo planejado foi realmente aquele orçado.

Como exemplo, tem-se o modelo aplicado por Sotille (2000), de modo simples, conforme segue:

Considera-se um projeto em que a primeira fase já está encerrada. Estavam planejados R$ 300,00 para serem gastos e este foi o valor efetivamente gasto. Contudo, apenas R$ 200,00 foi o de progresso físico, como demonstrado abaixo:

 

FIGURA 2: VA em Gestão de Projetos.

Fonte: google/imagens, 2011.

É possível verificar no exemplo dado por Sotille (2000), que o gasto foi feito conforme o planejado.

É importante destacar que o Valor Agregado deve ser calculado em determinado momento e sempre vem anteriormente às fórmulas que aparecem no modelo acima.

Assim:

– Variação: VA menos

– Custo: CR

– Cronograma: VP

– Negativo: Estouro

– Positivo: Adianto

– Índice: VA dividido por

– Custo: CR

– Cronograma: VP

– Menor que 1: Estouro

– Maior que 1: Economia

3.3 Gerenciamento do Valor Agregado aplicado a gestão de projetos

Varios  estudos sobre a aplicabilidade da Análise de Valor Agregado a gestão de projetos foram realizados.

Segundo uma pesquisa realizada por THAMHAIN (1998) em uma tentativa de avaliar a popularidade de diferentes práticas de gerenciamento de projetos a Análise de Valor Agregado aparece com 41% de votos, sendo considerada mais popular do que a análise de caminho crítico, o QFD e a análise de compressão de duração, dentre outras, além de ter aproximadamente a mesma popularidade da rede PERT/CPM.

Em contrapartida no que diz respeito ao valor da técnica, os resultados encontrados para a essa metodologia não tiveram um bom resultado, ficando abaixo de praticamente todas as técnicas analisadas, o que sugere que a popularidade da técnica não reflete sua aplicabilidade ou valor.

Para justificar o baixo valor afirmado pelos pesquisados, THAMHAIN (1998) afirma que a pouca aplicabilidade encontrada como resultado nos estudos pode ser atribuída a diferentes barreiras, sejam elas internas ou do ambiente. São elas:

  • inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios
  • métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à liberdade da equipe
  • o propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso
  • custo de sua implementação sendo elevado
  • experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas
  • desconforto com a pouca familiaridade da técnica.

É interessante ilustrar como exemplo, o acompanhamento de um projeto sem o Gerenciamento do Valor Agregado. Inicialmente considere um projeto que teve seu planejamento realizado de forma eficaz com todos os detalhes, incluindo uma fase de planejamento para os elementos do trabalho.

Por meio da Figura 3, verifica-se o valor orçado cumulativo para este projeto em função do tempo, ilustrado pela linha azul. Também é mostrado atraves da linha rosa o custo atual cumulativo até a 8ª semana.

No grafico perde-se qualquer entendimento de quanto trabalho foi executado durante o projeto. Caso o projeto representado por este gráfico tenha efetivamente completado na 8ª semana, o mesmo estaria muito abaixo do orçamento e à frente do cronograma.

Mas, se, no entanto, o projeto está apenas 10% completo na 8ª semana, entende-se que o projeto está acima do valor orçado e atrás do cronograma, como segue:FIGURA 3: Gestão de Projetos sem VA.

Fonte: google/imagens, 2011.

Nota-se, portanto, que a Gestão de Projetos requer uma ferramenta eficaz para mensurar objetivamente e qualitativamente o desempenho e progressão das atividades, onde se encaixaria perfeitamente o gerenciamento do valor agregado.

De acordo com o que consta, apesar de ser um tema escasso na literatura nacional, pode-se verificar que o Gerenciamento do Valor Agregado é uma metodologia adotada na gestão de projetos que consiste em mensurar o desempenho, planejamento, levantamento de custos, facilitação da integração entre o escopo do projeto, o cronograma e os objetivos de custo, determinando uma estratégia do projeto executado (KERZNER, 2002).

A empresa que não adota o Valor Agregado na Gestão de Projetos pode ser prejudicada por não ter uma previsão eficaz da conclusão do projeto, nem tampouco poderá desenvolver uma gestão eficiente de seus recursos.

Sem o Valor Agregado na Gestão de Projetos, a organização não conseguirá um processo de tomada de decisão eficaz, não terá informações relevantes como previsões de datas e orçamento, além de dificultar a utilização de mecanismos sobre as tendências os quais possibilitem a antecipação da identificação e o controle de problemas.

Contudo foi verificado que o Valor Agregado aplicado ao Gerenciamento de Projetos pode ser um fator determinante para o sucesso do projeto, pois ele monitora, controla e informa todas as partes envolvidas na execução do projeto sobre o seu andamento e desempenho. Porém, apesar de demonstrada relevância, diversas organizações ainda não fazem uso dessa ferramenta, talvez pela falta de maturidade dessas empresas no âmbito do Gerenciamento de Projetos. (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).

Vários fatores colaboram para a permanência deste cenário, WIDEMAN (1999) sustenta que a técnica é conceitualmente atrativa, porém requer grande quantidade de esforço em sua manutenção, necessitando de uma equipe qualificada para compreender e proporcionar informações confiáveis. Afirma também, que diversos gerentes de projetos não consideram a análise uma adequada relação custo-benefício.

WIDEMAN (1999) enfatiza a necessidade de profissionais capacitados dentro da unidade de planejamento e controle para coletarem as informações e realizarem a análise de Valor Agregado.

FLEMING & KOPPELMAN (1999) propõem, também, que outro fator de dificuldade encontrada consiste no detalhamento adequado da estrutura de divisão de trabalho (WBS ) que, se subdividida em pacotes de trabalho muito pequenos, representará um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por outro lado, uma subdivisão pouco estratificada poderá representar uma diminuição na precisão dos dados levantados de custos reais e prazos.

Tal confirmação pode explicar a baixa aplicação da Análise de Valor Agregado na área de tecnologia e marketing, onde aspectos relacionados ao trabalho criativo atuam como variantes do escopo previamente definido, tornando sua aplicabilidade limitada e diretamente relacionada à estabilidade do escopo definido, conforme destacam PETERSON & OLIVER (2001).

É afirmado ainda que, com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, onde a definição do trabalho restante é definida à medida que os trabalhos atuais ocorrem, a análise de Valor Agregado, conforme proposto pela Instrução 5000.2R (DOD , 1997) e pela ANSI/EIA 748, torna-se inviável, devido às projeções imprecisas decorrentes do escopo mal definido, bem como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.

4 METODOLOGIA

O método de pesquisa adotado para a coleta de dados para essa pesquisa foi a revisão de literatura que, segundo Gil (2002), é um tipo de pesquisa que utiliza como fundamento teórico-metodológico material já elaborado, constituído por livros, classificados como de leitura de referência, que tem como objetivo possibilitar a obtenção das informações requerida, e periódicos científicos, muitas vezes disponibilizados em fontes eletrônicas.

Para a coleta dos dados foram utilizados os recursos em materiais impressos e nos meios eletrônicos buscando artigos, livros, revistas, jornais, periódicos e outros, de modo a facilitar o levantamento das informações sobre o tema em questão. Foi utilizado como técnica de coleta de informações o referencial bibliográfico com a leitura do material selecionado e dados referentes à Logística, de onde foram retiradas as informações que fundamentasse o desenvolvimento desta pesquisa. Os dados coletados serviram como meio norteador da pesquisa e a partir da coleta destes é que se conhecem os fatos significantes.

Depois de definido o objetivo da coleta de dados, foi verificada a necessidade de se fazer comparações e a estratificação no agrupamento da informação sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação.  Nesta pesquisa foi analisado como objetivo, as considerações dos autores a respeito da Logística de Distribuição, demonstrando que este pode ser um modo estratégico para as organizações se manterem no mercado competitivo.

Assim, para se desenvolver a presente pesquisa, foram seguidos os seguintes passos como forma estratégica:

a) escolha do tema;

b) levantamento do material bibliográfico;

c) leitura do material bibliográfico coletado;

d) seleção do material que usado na pesquisa;

e) conhecimento do conteúdo do material;

f) análise do material recolhido;

g) desenvolvimento da pesquisa.

5. CONCLUSÃO

Este artigo teve como objetivo apresentar e discutir os principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o a fase de planejamento e ações a serem tomadas durante a sua execução e controle, fatores esses que podem ser o motivo para a baixa aplicabilidade dessa ferramenta por parte das organizações e profissionais ligados a projetos.

Por meio desse estudo, pode-se constatar que a Gestão do Valor Agregado consiste de uma ferramenta de gestão de projetos que possibilita avaliar, de modo objetivo quanto trabalho foi executado e agregado ao projeto em relação a sua linha de tempo, utilizando como parâmetro os custos planejados e reais até o dado momento. Além disso, verificou-se que essa ferramenta ainda determina as tendências e aprecia o custo final do projeto.

Dentre os benefícios que o Valor Agregado pode proporcionar à Gestão de Projetos são conhecer a quantidade de trabalho já realizado em relação ao valor atual gasto, avaliar os custos reais da empresa em relação ao trabalho já desenvolvido até o momento, proporcionar uma visão holística daquilo que foi agregado ao projeto em relação aos custos que se teve, prever gastos futuros, subsidiar a aplicação de ações corretivas, mensurar a situação do projeto, demonstrar a base para a estimativa do custo final, estimar a previsão de conclusão do projeto, ajudar na gestão dos recursos, viabilizar um processo de tomada de decisão eficaz, etc.

Diante do exposto, nota-se que da mesma forma que são diversos os benefícios que a empresa pode ter com a adoção do Valor Agregado na Gestão de Projetos, também são diversos os impactos negativos que a sua não adoção pode provocar, resultando em prejuízos para a empresa e no resultado do projeto.

A partir dos estudos realizados, pode-se concluir que a Análise de Valor Agregado é uma ferramenta poderosa para o controle e avaliação de desempenho de projetos.

Porém, alguns fatores se tornam decisivos para a pouca utilização dessa ferramenta por parte das empresas e profissionais ligados a projetos, tais como o  numero crescente de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, tornando assim inviável a aplicação da metodologia, devido às projeções imprecisas decorrentes do escopo mal definido. Outro obstáculo encontrado é a dificuldade de alocação de recursos com experiência na ferramenta o que pode acarretar em dissociações do controle de custos e prazos, tornando assim os resultados obtidos questionáveis para o esforço necessário o que inviabiliza e gera resistência quanto à sua utilização.

Também pode ser comprovado que a implementação da Análise de Valor Agregado é um processo complexo que envolve diversos aspectos, desde a natureza do empreendimento até sua estrutura organizacional, seu escopo, sua distribuição geográfica e o relacionamento com o cliente, dentre outros, que merecem um estudo isolado mais detalhado fazendo com que os gerentes de projetos considerem a análise inadequada no que se refere ao custo-benefício.

Considerando que a literatura nacional é escassa sobre o referido tema, fica como sugestão a proposta para o desenvolvimento de pesquisas futuras sobre o tem em questão com maior aprofundamento como contribuição à comunidade acadêmica e social.

 

 

REFERÊNCIAS

 

 

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THAMHAIN (1998) SIMI. Disponível em http//:www.simi.org.br

 

 

Aluno do curso de MBA em Gestão de Projetos da Faculdade de Ciências Empresariais – Universidade Fumec.

Professor Orientador da Faculdade de Ciências Empresariais – Universidade Fumec.