Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas:
- Sistema competitivo
- Sistema cooperativo
- Sistema de operações de mudança na organização
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:
- Estabelecer objetivo melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.
- Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.
- Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.
- Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
Gestão estratégica no planejamento público
No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição do seu nível, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é denominado de benchmarking.
Na gestão pública não ocorre diferente. A organização pública faz constantemente a medição de seus indicadores, tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadação de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nível de performance, reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico em relação a outros países.
Um dos desafios dos gestores públicos é encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da gestão pública. O advento da globalização trouxe a homogeneização dos centros urbanos, expansões geopolíticas, revolução tecnológica e hibridização entre as culturas.
Os países, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padrões de excelência em todas as áreas: econômica, política, educacional e social.
“Não basta conquistar a sabedoria, é preciso usá-la”, já dizia Cícero. Para diminuir essa linha de comando imposta pelos países de primeiro mundo, a gestão pública pode visionar seu foco num excelente planejamento estratégico.
Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gestão empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
A proposta do BSC é tornar entendível, para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, para todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional.
Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial criar uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em frente de forma pró-ativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direção as estratégicas definidas e ainda influenciar o comportamento da sociedade.
O BSC é uma construção interativa feita pelos gestores da própria organização. As perspectivas do BSC estão todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem é relevante.
Entretanto, uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma empresa ou serviço público: na missão estratégica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, não se pode aplicar sem as devidas adaptações à realidade do setor público, que tradicionalmente guiado pela imensidão de normais legais, está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gestão.
De certa forma, o BSC é um modelo interessante capaz de trazer inovação aos serviços públicos. Porém, as organizações públicas estão começando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idéias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiança pública.
Um olhar sobre a inércia dos sistemas de informações atuais dos serviços públicos, sugere que alguns têm funcionado em autogestão e internamente, algumas produzidas também isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos a redundância de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades estruturadas.
Tem-se ouvido constantemente de alguns “arrivistas adeptos da era da modernização” que a área pública carece e necessita urgentemente da implantação de inteligência. Falam em inteligência como se esta fosse um produto acabado, disposto em prateleiras de lojas, à disposição de um ávido administrador bem-intencionado que queira propiciar uma verdadeira reforma no setor público! Eis um desafio, desenvolver um processo de gestão do conhecimento.
Os sintomas de disfunção são visíveis no interior do setor público, ao longo de seu relacionamento e até com a sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor público implica uma visão organizada e interativa que afeta ao negócio de todos os serviços públicos fazendo cair à lógica de autogestão, independência funcional destes serviços e a carência de inteligência.
Tal visão leva ainda a inclusão da voz do cidadão no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfação. Tudo é uma questão de estratégia. De identificar quais as aspirações públicas: aonde queremos chegar e o que pretendemos ser?
Embora não seja um padrão único e universal para a formulação de estratégias, faz-se necessário à criação de um esboço para que se possa prosseguir com a definição do processo estratégico, que viabilize a sociedade.
De forma mais específica é formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratégico, além de se prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas séries temporais, que está liga a macroeconomia (crescimento econômico, taxas de inflação, etc), às finanças (previsão de evoluções de mercados financeiros, investimentos, etc), a gestão empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gestão pública (previsões de trafego em pontos ou estradas, etc) e as áreas científicas (meteorologia, etc).
Muitas análises preditivas podem ajudar os administradores na gestão de seus municípios, estados e outros órgãos públicos, nas mais diversas áreas. Estas análises auxiliam na prevenção a eventos futuros, fazendo com que diversas ações possam ser tomadas antes que os eventos ocorram.
Essas análises devem estar presentes no planejamento estratégico. Isso auxiliará a gestão pública nas questões concernentes à arrecadação dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relação à saúde e a educação.
