Não basta ser patrão, tem que participar!

São inúmeras as necessidades particulares e coletivas que envolvem as pessoas hoje, de um modo geral. Necessidade de afeto dos familiares, dos amigos, dos colegas de trabalho, dos chefes. Necessidade de um lar confortável, de ir à praia no final de semana, de comprar algo no shopping ou na feira, de ser reconhecido como uma boa pessoa pelo círculo de amizade e como um bom profissional pelo seu companheiro de trabalho, pelo seu gerente. E esta relação de necessidades diante do universo que nos cerca faz parte do íntimo de todos nós. Está na cultura dos que se permitem fazer parte da sociedade globalizada na qual o planeta está mergulhado. Numa organização, campo de atuação do nosso foco neste artigo, esta cultura pode ser observada por vários ângulos, óticas diferenciadas da sua assimilação por indivíduos ricamente distintos, com necessidades e expectativas variadas frente à função e às atividades que se propuseram executar. E dentre tantos sentimentos despertados, a auto estima de um funcionário passa a ter relação direta com o retorno obtido dos chefes acerca do desempenho de suas funções. Será que o patrão gostou? Será que estou fazendo certo? Onde será que posso melhorar? Essas e outras perguntas podem ser respondidas utilizando ferramentas aparentemente simples, mas que transformam realidades abstratas em resultados concretos de desenvolvimento humano pessoal e profissional. A participação do “patrão” nesse processo de descobertas e aprendizagem, deixando de lado a zona de conforto e buscando meios de solucionar problemas, de otimizar recursos humanos e resultados, pode ser a diferença entre reter ou perder talentos, entre se desenvolver ou ser ultrapassado, progredir ou falir.

A participação ativa dos chefes no desenvolvimento pessoal e profissional dos seus subordinados nem de longe deveria ser uma paixão platônica, visto que deles depende grande parte do fornecimento de recursos fundamentais para o bom desempenho dos funcionários em suas atividades. Esse comprometimento, que hoje ainda é uma tendência, deveria fazer parte da cultura organizacional desde a elaboração estratégica da missão e da visão, sendo disseminada a todos os funcionários no processo de seleção, no primeiro treinamento e continuamente em cada processo ligado à busca pelos objetivos comuns a todos na empresa. A importância dessa relação participativa entre patrão e empregado fica ainda mais evidente quando se questiona quem seria o maior interessado em desenvolver de maneira eficiente as atividades que lhe são atribuídas. É o colaborador o maior interessado em fazer bem feito. Além das necessidades básicas do ser humano, como alimentação, saúde e moradia, o trabalho alcança ainda necessidades relacionadas a auto estima. O reconhecimento dos colegas, familiares e amigos, o desejo de ser promovido, de conquistar novas oportunidades, de se sentir importante e necessário na realidade em que atua. E diante dessa expectativa, são os chefes que podem confrontar metas com realidade. São eles que devem deter ferramentas para um feedback produtivo, objetivando mudanças favoráveis à organização e ao próprio funcionário. E para auxiliar gerentes, supervisores, patrões de modo geral, são inúmeros os métodos tradicionais e modernos à disposição de uma avaliação de desempenho.

De certo que ao falarmos em avaliação de desempenho participativa, feedback de gerentes para funcionários e vice-versa, tendemos a deixar para segundo plano os métodos mais tradicionais de avaliação. Ainda que muito utilizados pelas empresas, os métodos de escala gráfica, escolha forçada e de incidentes críticos, por exemplo, são caracteristicamente burocráticos, rotineiros e repetitivos. Deixam de lado algo importante, como as diferentes habilidades e dificuldades únicas de cada indivíduo. Todas as pessoas são diferentes, possuem atributos físicos e mentais diferenciados umas das outras, participam de grupos sociais diferentes, religiões e culturas distintas. Não podem ser vistas como exemplos de um padrão universal, homogêneo. É tempo de desmistificar a relação entre patrões e empregados, resgatar relações interpessoais e entender que um gerente não o seria se não houvesse operariado. É preciso ainda que esta classe, a dos operários, possa ver em seus gerentes um segundo “pai”, que está ali para gerenciar de forma ética e responsável aquele segundo lar, no qual, na maioria das vezes, passa maior parte de seu tempo.

Os métodos mais modernos de avaliação de desempenho vieram para transformar a cultura do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Já se começa a perceber a importância de ouvir mais àqueles que são a chamada linha de frente de qualquer organização. Afinal, são os operários que lidam mais diretamente com os clientes, com as máquinas que produzem os bens a serem vendidos. Eles são a maioria. Reduziu-se o espaço do autoritarismo e da centralização de poder que tanto minimizam as possibilidades de descobrir internamente novas idéias, sugestões criativas e dinâmicas que produzem boas mudanças. O método de avaliação de desempenho por competências, por exemplo, valoriza as capacidades de cada indivíduo, acrescenta outras, aumenta as que já existem. Estimula o funcionário a se desenvolver, criar, dar sugestões para a melhoria do próprio ambiente de trabalho. Competências conceituais, relacionadas ao conhecimento e ao domínio das informações de que precisa para executar suas tarefas, competências técnicas, voltadas ao domínio de ferramentas específicas de uma dada área de trabalho, e competências interpessoais, ligadas ao importante ato de se comunicar e se relacionar eficazmente com todos ao seu redor, são avaliadas e comunicadas de forma a valorizá-las e direcioná-las rumo ao futuro pessoal e profissional de cada indivíduo avaliado. Juntos, patrões e empregados formam uma equipe, uma família.

É certo que toda mudança provoca resistência, rejeição e incredulidade por parte de algumas pessoas. Mas de maneira alguma isto é justificativa para não mudar, para não abandonar a zona de conforto que nos torna míopes. Sem a visão participativa e desmistificada dos gerentes junto a sua equipe todos saem perdendo. Perdem-se idéias, aliados, funcionários comprometidos, clientes satisfeitos e gerentes e empresários de sucesso. Patrões não existem por si só, não se bastam, não se constroem sozinhos. Organizações são famílias, patrões são seus chefes. Mas não basta tão somente sê-los, é preciso sentir que os são, é preciso vestir a camisa, é preciso participar!